Ausgangslage
Eine europäische Industriegruppe wollte die Leistungsfähigkeit ihres Einkaufs deutlich erhöhen und gleichzeitig Anforderungen für eine anstehende ERP-Transformation klären. Die Organisation war historisch dezentral gewachsen: Verantwortlichkeiten, Rollen, Prozesse und Steuerungslogiken unterschieden sich zwischen den Einheiten.
Ein erheblicher Teil der verfügbaren Kapazität war im operativen Tagesgeschäft gebunden. Europaweite Category Ownership, einheitliche Governance und belastbare Performance-Kennzahlen fehlten. Ein großer Anteil des externen Beschaffungsvolumens war nicht durch konsistente Rahmen- oder Langzeitvereinbarungen abgedeckt.
Die Aufgabe bestand nicht darin, lediglich ein Organigramm zu zeichnen. Das Zielmodell musste wirtschaftliche Potenziale, lokale Anforderungen, verfügbare Fähigkeiten und das Zeitfenster des ERP-Programms zusammenführen.
Mandat
OSP entwickelte zunächst eine belastbare Feasibility und darauf aufbauend den Blueprint für ein europäisches Procurement Target Operating Model.
- Analyse von Spend, Vertragsabdeckung, Organisation und FTE-Einsatz
- Bewertung des funktionalen Reifegrads
- Entwicklung des Organisations- und Governance-Zielbilds
- Definition von Rollen, RACI und Category Ownership
- Gestaltung der Source-to-Pay-Prozessarchitektur
- Entwicklung von KPI- und Performance-Logik
- Übersetzung der fachlichen Anforderungen in ERP-Input
Vorgehen
Transparenz vor Organisationsdesign
Spend, Lieferantenstruktur, Vertragsabdeckung und tatsächlicher FTE-Einsatz wurden konsolidiert. Erst auf dieser Basis ließ sich unterscheiden, wo ein strukturelles Problem, ein Governance-Defizit oder ein Kapazitätsthema vorlag.
Centre-led statt zentralistisch
Das Zielbild verband europaweite Führung und Standards mit lokaler Verantwortung. Strategische Kategorien und gemeinsame Methoden wurden übergreifend gesteuert; operative Nähe und spezifische Marktkenntnis blieben in den Einheiten verankert.
Rollen und Entscheidungen konkretisieren
Rollen wurden nicht nur benannt, sondern mit Mandaten, Entscheidungsrechten, Schnittstellen und erwarteten Ergebnissen versehen. Category Leads, lokale Einkaufsverantwortliche, Technik und Management erhielten eine klare Interaktionslogik.
Transformation mit dem ERP-Fenster verbinden
Organisation, Governance und Prozesse wurden so sequenziert, dass sie fachliche Anforderungen rechtzeitig in das ERP-Design einspeisten. Dadurch wurde das System nicht zum Ersatz für das Operating Model, sondern zu dessen Enabler.
Ergebnis
Der Blueprint schuf ein abgestimmtes Zielmodell für die europäische Einkaufsorganisation. Er verband Organisationsdesign, Governance, Rollen, Prozesse, KPIs und Systemanforderungen in einer gemeinsamen Transformationslogik.
- Management und Fachbereiche verfügten über eine gemeinsame Entscheidungsgrundlage.
- Strategische und operative Verantwortlichkeiten wurden klar getrennt.
- Europaweite Category Ownership wurde im Zielmodell verankert.
- Prioritäten und zeitliche Abhängigkeiten zum ERP-Programm wurden sichtbar.
- Die Umsetzung konnte in konkrete Governance-, Capability- und Prozesspakete zerlegt werden.
Was den Unterschied machte
Das Target Operating Model wurde nicht als abstrakte Best-Practice-Schablone entwickelt. Es entstand aus der tatsächlichen Spend-, Organisations- und Fähigkeitssituation. Dadurch war das Zielbild ambitioniert, aber anschlussfähig – und konnte als fachliche Leitplanke für die weitere Transformation dienen.