Ausgangslage
In einem internationalen Industrie-Großprojekt bestanden gegenüber einer Vielzahl von Lieferanten unterschiedliche kommerzielle Ansprüche und Recovery-Potenziale. Dazu gehörten vertragliche Ansprüche, Folgen von Terminabweichungen, offene Gutschriften und weitere Sachverhalte aus der Projektabwicklung.
Die Fälle unterschieden sich erheblich hinsichtlich finanzieller Relevanz, vertraglicher Belastbarkeit, Beweislage, Verhandlungsstand und Durchsetzungsrisiko. Gleichzeitig durfte die Bearbeitung nicht isoliert aus einer reinen Claim-Perspektive erfolgen: Bei mehreren Lieferanten bestanden weiterhin operative Abhängigkeiten und laufende Leistungsbeziehungen.
Die Herausforderung war deshalb nicht allein, Forderungen zu formulieren. Erforderlich war ein System, das Fälle wirtschaftlich priorisiert, ihre tatsächliche Durchsetzbarkeit bewertet und die Verhandlungen übergreifend steuerbar macht.
Mandat
OSP wurde beauftragt, die Recovery-Initiative methodisch und operativ zu strukturieren und die verantwortlichen Projekt- und Einkaufsteams bei Vorbereitung und Durchführung der Verhandlungen zu unterstützen.
- Priorisierung der Lieferantenfälle nach Wirkung und Durchsetzbarkeit
- Bewertung der kommerziellen und vertraglichen Ausgangslage
- Entwicklung fallbezogener Verhandlungsstrategien
- Vorbereitung und Sparring der internen Verhandlungsteams
- Begleitung ausgewählter Lieferantenverhandlungen
- Konsolidierung und Management-Berichterstattung
Vorgehen
Fälle strukturieren
Die Sachverhalte wurden nach finanzieller Relevanz, Anspruchsgrundlage, Beweislage, Lieferantenabhängigkeit und Verhandlungsreife eingeordnet. So entstand eine belastbare Priorisierung: Nicht jeder theoretisch denkbare Anspruch rechtfertigte denselben Ressourceneinsatz oder dieselbe Eskalationsintensität.
Verhandlungspositionen aufbauen
Für die priorisierten Fälle wurden Zielposition, Alternativen, wahrscheinliche Gegenargumente, mögliche Zugeständnisse und Eskalationswege strukturiert. Neben formalen Ansprüchen wurden die tatsächlichen Interessen und Handlungsspielräume der Lieferanten berücksichtigt.
Governance etablieren
OSP führte eine einheitliche Status- und Ergebnislogik ein. Fälle wurden klar danach unterschieden, ob ein Ergebnis identifiziert, in Diskussion, kommerziell zugesagt, vertraglich gesichert oder bereits realisiert war. Damit erhielt das Management eine konsistente Sicht auf Fortschritt, Risiken und belastbare Ergebnisse.
Verhandlungen steuern
Die verantwortlichen Teams wurden auf Lieferant, Lage und wahrscheinliche Reaktionen vorbereitet. Neue Informationen aus den Gesprächen wurden unmittelbar in die weitere Strategie übersetzt. So entstand kein statischer Verhandlungsplan, sondern ein gesteuerter Prozess.
Ergebnis
Im Projektverlauf wurden mehrere Millionen Euro an kommerziellen Effekten gesichert. Dazu gehörten realisierte Vertragsansprüche, vereinbarte Gutschriften und weitere verbindlich zugesagte Entlastungen.
Über die finanzielle Wirkung hinaus entstand eine belastbare Entscheidungs- und Governance-Struktur:
- Management und Projektleitung verfügten über eine konsistente Ergebnisbasis.
- Offene Potenziale wurden nicht mehr mit gesicherten Resultaten vermischt.
- Verhandlungsressourcen konzentrierten sich auf wirtschaftlich relevante Fälle.
- Lieferantenbeziehungen und operative Abhängigkeiten flossen in die Strategie ein.
- Entscheidungen und Fortschritte blieben über den gesamten Prozess nachvollziehbar.
Was den Unterschied machte
Der entscheidende Hebel war nicht eine einzelne Verhandlungstechnik. Er lag in der Verbindung von kommerzieller Evidenz, fallbezogener Verhandlungsstrategie und konsequenter Governance. Erst die klare Trennung von Potenzial, Diskussion, Zusage und gesichertem Ergebnis machte die Initiative steuerbar.