Die Kunst der Verhandlung ist eine komplexe Disziplin, die weit mehr umfasst als nur rationale Entscheidungen. Kognitive Verzerrungen sind unbewusste Denkfehler, die die Entscheidungsfindung erheblich beeinflussen können. In der spieltheoretischen Verhandlungsmodellierung wird häufig die Annahme getroffen, dass alle Akteure rational handeln. Doch die Realität sieht oft anders aus: Kognitive Verzerrungen können zu suboptimalen Ergebnissen führen und den Verhandlungserfolg beeinträchtigen. In diesem Artikel beleuchten wir die Bedeutung kognitiver Verzerrungen und die Konsequenzen, wenn sie in spieltheoretischen Verhandlungsmodellen nicht berücksichtigt werden.

Was sind kognitive Verzerrungen?

Kognitive Verzerrungen sind systematische Denkfehler, die aus der Art und Weise resultieren, wie unser Gehirn Informationen verarbeitet. Zu den bekanntesten kognitiven Verzerrungen gehören:

1. Bestätigungsfehler (Confirmation Bias): Die Tendenz, Informationen zu suchen, zu interpretieren und zu erinnern, die bestehende Überzeugungen bestätigen.
2. Verlustaversion (Loss Aversion): Die Neigung, Verluste stärker zu gewichten als gleich große Gewinne.
3. Überoptimismus (Overconfidence Bias): Die Überschätzung der eigenen Fähigkeiten und der Wahrscheinlichkeit positiver Ergebnisse.
4. Anker-Effekt (Anchoring): Das starke Festhalten an der ersten erhaltenen Information (Anker), auch wenn diese irrelevant ist.
5. Repräsentativitätsheuristik (Representativeness Heuristic): Die Beurteilung der Wahrscheinlichkeit eines Ereignisses anhand seiner Ähnlichkeit mit einer typischen Kategorie.

Auswirkungen kognitiver Verzerrungen auf Verhandlungen

Die Vernachlässigung kognitiver Verzerrungen in der Verhandlungsmodellierung kann erhebliche negative Folgen haben. Hier sind einige Beispiele, wie diese Verzerrungen Verhandlungen beeinflussen können:

1. Unrealistische Erwartungen: Überoptimismus kann zu überzogenen Erwartungen führen, was die Verhandlungen erschwert und das Risiko von Abbrüchen erhöht.
2. Mangelnde Flexibilität: Der Anker-Effekt kann dazu führen, dass Verhandlungspartner an ihrer anfänglichen Position festhalten und nicht auf neue Informationen reagieren.
3. Einseitige Entscheidungsfindung: Bestätigungsfehler führen dazu, dass nur Informationen berücksichtigt werden, die die eigene Sichtweise unterstützen, was zu schlecht informierten Entscheidungen führt.
4. Suboptimale Kompromisse: Verlustaversion kann dazu führen, dass Verhandlungspartner Risiken übermäßig vermeiden und dadurch weniger vorteilhafte Kompromisse eingehen.
5. Falsche Einschätzungen: Die Repräsentativitätsheuristik kann zu Fehleinschätzungen der Gegenseite und unpassenden Strategien führen.

Fallbeispiel: Der Lieferant und kognitive Verzerrungen

Ein großes Technologieunternehmen, nennen wir es TechCorp, verhandelt mit mehreren Lieferanten um einen wichtigen Vertrag für elektronische Komponenten. Einer der Lieferanten, GlobalParts, geht mit dem höchsten Preis ins Rennen, ohne sich darüber bewusst zu sein, dass er einer von vier Wettbewerbern ist.

Das Szenario:

GlobalParts glaubt aufgrund von Überoptimismus und Bestätigungsfehlern, dass ihr Angebot das beste auf dem Markt ist. Der Vertriebsleiter von GlobalParts ist überzeugt, dass TechCorp die hohe Qualität und Zuverlässigkeit ihrer Produkte schätzen wird und daher bereit ist, den höheren Preis zu zahlen.

1. Überoptimismus (Overconfidence Bias): Der Vertriebsleiter überschätzt die Verhandlungsposition und die Bereitschaft von TechCorp, einen höheren Preis zu zahlen.
2. Bestätigungsfehler (Confirmation Bias): Hinweise darauf, dass andere Lieferanten niedrigere Preise anbieten, werden ignoriert oder heruntergespielt.
3. Anker-Effekt (Anchoring): GlobalParts hält starr an ihrem ursprünglichen Preis fest und zeigt wenig Flexibilität in den Verhandlungen.

Die Konsequenzen:

Während der Verhandlungen stellt sich heraus, dass TechCorp zwar an der Qualität von GlobalParts interessiert ist, aber aufgrund des hohen Preises nicht bereit ist, das Angebot anzunehmen. Der Vertriebsleiter von GlobalParts bleibt jedoch bei seiner Preisvorstellung und reagiert nicht auf die Signale von TechCorp, dass eine Preissenkung notwendig wäre.

GlobalParts verliert den Vertrag und TechCorp entscheidet sich für einen anderen Lieferanten, der ein besseres Preis-Leistungs-Verhältnis bietet. In diesem Fall zahlt TechCorp mehr für die Produkte, als es hätte zahlen müssen, wenn GlobalParts seine kognitive Verzerrung überwunden und sein bestes Angebot unterbreitet hätte. Trotz einer brillanten spieltheoretischen Verhandlungsplanung wurde durch die kognitiven Fehler des Lieferanten ein Abschluss verhindert, der für beide Parteien vorteilhafter gewesen wäre.

Lehren aus dem Fallbeispiel

Dieses Beispiel zeigt, wie wichtig es ist, kognitive Verzerrungen in Verhandlungen zu berücksichtigen. Hätte GlobalParts die Möglichkeit dieser Verzerrungen in Betracht gezogen und ihre Strategie flexibel angepasst, hätten sie die Verhandlungen möglicherweise erfolgreich abschließen können. Ebenso hätte TechCorp ein besseres Ergebnis erzielen können, wenn der Lieferant sein bestes Angebot gemacht hätte.

Spieltektonik: Der ganzheitliche Ansatz von OSP

OSP hat die Bedeutung kognitiver Verzerrungen erkannt und integriert diese in ihren umfassenden Verhandlungsansatz – die Spieltektonik. Dieser Ansatz geht über die traditionelle Spieltheorie hinaus und berücksichtigt neben kognitiven Verzerrungen auch weitere wesentliche Faktoren, die in Verhandlungen eine Rolle spielen. Dies führt zu realistischeren und effektiveren Verhandlungsstrategien.

Vorteile der Spieltektonik:

• Umfassendes Verständnis: Berücksichtigung aller relevanten Faktoren, einschließlich kognitiver Verzerrungen.
• Optimierte Strategien: Höhere Erfolgsquote durch einen ganzheitlichen Ansatz.
• Nachhaltige Beziehungen: Förderung langfristiger Partnerschaften durch realistische Verhandlungsführung.

Weitere Informationen zur Spieltektonik finden Sie im Artikel Spieltektonik: Die Erweiterung der Spieltheorie für maximale Verhandlungserfolge.

Integration kognitiver Verzerrungen in die Verhandlungsmodellierung

Um realistischere und effektivere Strategien zu entwickeln, ist die Berücksichtigung kognitiver Verzerrungen in der Verhandlungsmodellierung unerlässlich. Hier sind einige Ansätze, um diese Verzerrungen zu integrieren:

1. Bewusstseinsbildung und Schulung: Verhandlungsteams sollten über kognitive Verzerrungen informiert und geschult werden, um diese zu erkennen und zu vermeiden.
2. Objektive Informationsbewertung: Systeme zur objektiven Bewertung von Informationen können helfen, Bestätigungsfehler zu reduzieren.
3. Flexibilität und Anpassungsfähigkeit: Verhandlungspartner sollten flexibel bleiben und ihre Strategien auf Basis neuer Informationen anpassen.
4. Risikobewusstsein: Sensibilisierung für Verlustaversion kann helfen, ein ausgewogenes Verhältnis zwischen Risiko und Belohnung zu finden.
5. Externe Beratung: Externe Berater können helfen, Verzerrungen zu erkennen und auszugleichen, indem sie eine objektive Perspektive bieten.

Fazit

Kognitive Verzerrungen sind ein wesentlicher Faktor in Verhandlungen, der nicht ignoriert werden sollte. Durch ihre Berücksichtigung in der Verhandlungsmodellierung können Unternehmen realistischere und effektivere Strategien entwickeln, die zu besseren Ergebnissen führen. Die Spieltektonik von OSP bietet einen ganzheitlichen Ansatz, der die Spieltheorie erweitert und kognitive Verzerrungen berücksichtigt, um maximale Verhandlungserfolge zu erzielen. Nutzen Sie diese Erkenntnisse, um Ihre Verhandlungsstrategien zu optimieren und nachhaltige Geschäftsbeziehungen aufzubauen.

Kontaktieren Sie OSP, um mehr darüber zu erfahren, wie Sie kognitive Verzerrungen in Ihre Verhandlungsstrategien integrieren können. Profitieren Sie von unserer Expertise und lassen Sie uns gemeinsam Ihre Verhandlungsprozesse verbessern!

Früher war das Management der Beschaffung in Firmen durch eine unkomplizierte Struktur gekennzeichnet. Die hauptsächlichen Verantwortungsbereiche umfassten Bestellungen, Beziehungen zu Lieferanten und Kosteneffizienz. Doch die anhaltende digitale Wende, angetrieben von der Entstehung und Einbindung von Big Data, Künstlicher Intelligenz (KI) und Automatisierung, hat rasante Umwälzungen im Bereich des Einkaufsmanagements ausgelöst. Durch gesprächsorientierte Debatten mit Chief Procurement Officers (CPOs) und Leitern der Einkaufsabteilungen aus weltweit operierenden Firmen konnten wir fünf innovative Beschaffungsmodelle feststellen, die durch verschiedene Innovationsantriebe entstehen.

Die Entwicklung dieser fünf Beschaffungsmodelle wurde durch sechs entscheidende Innovationsantriebe ermöglicht. Die größte Herausforderung für Führungskräfte besteht darin, gezielt die passenden Innovationsantriebe auszuwählen, um sukzessive das gewünschte Modell zu realisieren.

Sechs Innovationstreiber im Einkauf

Neue Herausforderungen wie Globalisierung in Krisenzeiten, Digitalisierung und ein Fokus auf Nachhaltigkeit haben dazu geführt, dass die Einkaufsabteilung heute eine strategische Rolle einnimmt und über traditionelle Beschaffungsaufgaben hinausgeht. Um diese Herausforderungen zu bewältigen, müssen Einkaufsabteilungen ihre Betriebsmodelle anpassen und Innovationsantriebe einbinden, die ihnen erlauben, flexibler und effizienter zu arbeiten und einen Mehrwert für das Unternehmen zu schaffen. Die folgenden sechs Innovationsantriebe sind ausschlaggebend für die Weiterentwicklung des Einkaufsmodells:

1. Digitalisierung und Automatisierung: Hierbei geht darum, digitale Technologien einzusetzen, um den Einkaufsprozess zu optimieren und zu automatisieren. Dies kann durch den Einsatz von E-Procurement-Systemen, künstlicher Intelligenz oder Robotic Process Automation (RPA) erfolgen.
2. Intelligente Datenanalyse und Prognosefähigkeit: Dieser Antrieb bezieht sich auf die Fähigkeit, große Mengen an Daten effizient zu analysieren und daraus wertvolle Einsichten zu gewinnen. Diese Prognosefähigkeit ermöglicht es, zukünftige Entwicklungen besser zu erkennen, um fundierte Entscheidungen zu treffen und den Einkaufsprozess stetig zu optimieren.
3. Integration von Lieferketten- und Risikomanagement: Dabei geht darum, Risiken in der Lieferkette systematisch zu identifizieren, zu bewerten und zu steuern, um mögliche Schwachstellen oder Engpässe zu erkennen und proaktiv Gegenmaßnahmen einzuleiten. Dies umfasst auch die enge Zusammenarbeit mit Lieferanten und anderen Stakeholdern.
4. Verbesserung der Zusammenarbeit und Kommunikation mit Lieferanten: Dieser Innovationsantrieb fokussiert sich auf die Schaffung enger und effektiver Beziehungen zu Lieferanten. Dies umfasst sowohl die verbesserte Kommunikation als auch das Teilen von Informationen und Best Practices. Eine gute Zusammenarbeit mit den Lieferanten ermöglicht ein höheres Maß an Transparenz und Vertrauen, was sich letztlich in einer verbesserten Leistung niederschlägt.
5. Nachhaltigkeit und soziale Verantwortung in der Lieferkette: Immer mehr Unternehmen setzen sich für nachhaltige und ethische Beschaffungspraktiken ein. Dies umfasst die Berücksichtigung von Umwelt-, Sozial- und Governance-Faktoren (ESG) bei der Auswahl der Lieferanten, das Bemühen um faire Arbeitsbedingungen und die Reduzierung der Umweltauswirkungen entlang der Lieferkette.
6. Anpassungsfähigkeit und Flexibilität: In einer sich ständig verändernden Geschäftswelt ist es von entscheidender Bedeutung, dass die Beschaffungsmodelle flexibel und anpassungsfähig sind. Dies bedeutet, dass sie in der Lage sein müssen, auf Marktveränderungen, neue Technologien oder interne Unternehmensveränderungen schnell zu reagieren und ihre Strategien und Prozesse entsprechend anzupassen.

Fünf aufkommende Einkaufs-Betriebsmodelle

Aus den zuvor beschriebenen Innovationsantrieben ergeben sich verschiedene Einkaufsbetriebsmodelle, die Unternehmen dabei unterstützen, ihre Beschaffungsprozesse neu zu gestalten. Wir haben fünf aufkommende Einkaufsbetriebsmodelle identifiziert:

1. Digitale Priorität

Dieses Modell setzt auf die vollständige Integration digitaler Technologien in alle Aspekte des Einkaufs, von der Bedarfsermittlung bis zur Zahlungsabwicklung. Dabei kommen Technologien wie KI, Blockchain und Internet der Dinge zum Einsatz. Beispielsweise werden elektronische Marktplätze für Beschaffungsvorgänge genutzt, Bestellungen werden automatisiert abgewickelt, und Analysen und Berichte erfolgen über digitale Tools.

Digitale Priotität-Modelle sind insbesondere für Unternehmen geeignet, die eine vollständige digitale Transformation anstreben.

2. Datengetrieben

Das datengetriebene Modell legt den Fokus auf die Analyse und Nutzung von Daten zur Verbesserung von Einkaufsprozessen und Entscheidungsfindung. Es setzt auf KI, um fundierte Entscheidungen zu treffen und Prognosen zu erstellen. Es ermöglicht die Identifizierung von Einsparungspotenzialen, Risikomanagement und die Optimierung der Lieferantenbeziehungen.

In der Praxis bedeutet das, dass Unternehmen große Datenmengen sammeln, auswerten und analysieren, um Trends und Muster zu erkennen, die ihnen helfen, bessere Einkaufsentscheidungen zu treffen und ihre Lieferketten effizienter zu gestalten.

Besonders geeignet ist dieses Modell für datenintensive Branchen wie der Logistik oder dem Finanzsektor.

3. Risikobeständig

Dieses Modell integriert das Risikomanagement und die Lieferkettenplanung eng in das Einkaufsmanagement. Die Fokussierung auf Risikoresilienz hilft Unternehmen, besser auf externe Schocks und Marktveränderungen zu reagieren und eine stabile Lieferkette sicherzustellen.

In der Praxis implementiert das risikoresiliente Modell eine umfassende Risikomanagementstrategie, die alle Ebenen der Lieferkette abdeckt. Dazu gehört die Identifizierung potenzieller Risiken, die Bewertung ihrer Wahrscheinlichkeit und Auswirkungen, sowie die Entwicklung von Strategien zur Risikominimierung. Eine enge Zusammenarbeit mit Lieferanten ist dabei essenziell, um Transparenz und Risikomanagement entlang der gesamten Lieferkette zu gewährleisten.

4. Nachhaltigkeitsorientiert

Hier steht die Integration von Nachhaltigkeitsaspekten und sozialer Verantwortung im Vordergrund. Das Modell fördert die Zusammenarbeit mit Lieferanten, um gemeinsame Nachhaltigkeitsziele zu erreichen und Transparenz in der Lieferkette zu schaffen.

In der Praxis bedeutet ein nachhaltigkeitsorientiertes Modell, dass Unternehmen ihre Einkaufsentscheidungen an Umwelt-, Sozial- und Governance-Aspekten (ESG) ausrichten. Dazu gehört die Auswahl von Lieferanten, die nachhaltige Praktiken verfolgen, die Minimierung des ökologischen Fußabdrucks der Lieferkette und die Sicherstellung fairer Arbeitsbedingungen. Langfristige Lieferantenbeziehungen und eine gute Zusammenarbeit sind in diesem Modell von zentraler Bedeutung.

5. Agil und flexibel

Bei diesem Modell liegt der Fokus auf agilen Projektmanagementmethoden und flexiblen Organisationsstrukturen. Dies ermöglicht es dem Einkauf, schneller auf Veränderungen zu reagieren und Innovationen voranzutreiben.

Das agile und flexible Einkaufs-Operating-Modell zeichnet sich durch eine schnell reagierende und anpassungsfähige Organisation aus, die auf Veränderungen im Markt oder der Lieferkette prompt reagieren kann.

In der Praxis bedeutet das die Anwendung agiler Projektmanagementmethoden wie Scrum oder Kanban, flache Hierarchien und die Fähigkeit, Prozesse und Ressourcen schnell umzuorganisieren, um auf neue Anforderungen oder Herausforderungen zu reagieren. Das agile und flexible Modell fördert zudem die Zusammenarbeit zwischen Teams und Abteilungen, um gemeinsam schneller zu Lösungen zu gelangen und die Effizienz der gesamten Organisation zu steigern.

Insbesondere Start-ups und Unternehmen in dynamischen Branchen profitieren von dieser Herangehensweise.

Innovationstreiber, die den Einkauf prägen

Obwohl Innovationstreiber das traditionelle Einkaufsmodell geprägt und zur Entstehung neuer Archetypen geführt haben, sind nicht alle Innovationstreiber gleich. Jeder Archetyp basiert in der Regel auf einem Haupt-Innovationstreiber und wird von weiteren Nebentreibern unterstützt.

Haupttreiber im Digitale-Priorität-Modell ist die Digitalisierung und Automatisierung von Einkaufsprozessen, da der Fokus auf der Nutzung digitaler Technologien zur Effizienzsteigerung und Optimierung der Einkaufsabläufe liegt. Durch den Einsatz von elektronischen Bestellsystemen, Künstlicher Intelligenz und Robotic Process Automation können Unternehmen Kosten einsparen und Zeit gewinnen. Als Nebentreiber dienen hier die intelligente Datenanalyse und Prognosefähigkeit, um aus der Fülle von Daten wertvolle Informationen und Handlungsempfehlungen abzuleiten, sowie agiles Projektmanagement und flexible Organisationsstrukturen, die es ermöglichen, schnell und effizient auf Veränderungen im Markt zu reagieren.

Im Datengetriebenen Modell ist der Haupttreiber die intelligente Datenanalyse und Prognosefähigkeit. Hier steht die Verwendung von Daten im Mittelpunkt, um fundierte Entscheidungen in Bezug auf Lieferanten, Preise und Bestandsmanagement zu treffen. Big Data, maschinelles Lernen und Predictive Analytics helfen, Muster und Zusammenhänge zu erkennen und zukünftige Entwicklungen vorherzusagen. Als Nebentreiber wirken hier die Digitalisierung und Automatisierung von Einkaufsprozessen, um den Umgang mit großen Datenmengen zu erleichtern, sowie agiles Projektmanagement und flexible Organisationsstrukturen, um schnell auf neue Erkenntnisse zu reagieren.

Für das risikoresiliente Modell ist die Integration von Lieferketten- und Risikomanagement der Haupttreiber. Dieses Modell zielt darauf ab, die Widerstandsfähigkeit der Lieferkette gegenüber Störungen und Risiken zu erhöhen, indem potenzielle Risikofaktoren identifiziert, bewertet und minimiert werden. Hierzu zählen beispielsweise Naturkatastrophen, politische Unruhen oder Lieferantenausfälle. Nebentreiber sind die Stärkung der Zusammenarbeit und Kommunikation mit Lieferanten, um eine bessere Transparenz und Reaktionsfähigkeit zu erreichen, sowie Nachhaltigkeit und soziale Verantwortung in der Lieferkette, um langfristige Risiken für Umwelt und Gesellschaft zu reduzieren.

Der Haupttreiber für das nachhaltigkeitsorientierte Modell ist die Nachhaltigkeit und soziale Verantwortung in der Lieferkette. Unternehmen, die dieses Modell verfolgen, legen Wert auf ethische und umweltfreundliche Beschaffung und arbeiten aktiv daran, negative Auswirkungen auf Umwelt und Gesellschaft zu minimieren. Dazu gehört die Auswahl umweltfreundlicher Materialien und Lieferanten, die faire Arbeitsbedingungen gewährleisten. Die Nebentreiber umfassen die Stärkung der Zusammenarbeit und Kommunikation mit Lieferanten, um gemeinsame Nachhaltigkeitsziele zu erreichen, und die Integration von Lieferketten- und Risikomanagement, um langfristige Risiken in Bezug auf Umwelt- und Sozialverträglichkeit zu identifizieren und zu managen

Der Haupttreiber für das agile und flexible Modell ist das agile Projektmanagement und flexible Organisationsstrukturen. In diesem Modell liegt der Fokus darauf, schnell und effektiv auf Veränderungen im Markt oder innerhalb des Unternehmens reagieren zu können. Unternehmen, die dieses Modell anwenden, nutzen agile Methoden wie Scrum oder Kanban, um Projekte zu steuern und Anpassungen vorzunehmen, wenn sich Anforderungen oder Prioritäten ändern. Als Nebentreiber fungieren die Digitalisierung und Automatisierung von Einkaufsprozessen, um den Einkauf schneller und effizienter zu gestalten, sowie die intelligente Datenanalyse und Prognosefähigkeit, um fundierte Entscheidungen zu treffen und auf Markttrends zu reagieren.

Jedes Modell fokussiert sich auf unterschiedliche Aspekte des Einkaufs und stellt einen spezifischen Bereich in den Vordergrund, um den Erfolg und die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zu gewährleisten. Die Haupttreiber sind entscheidend für das jeweilige Modell, während die Nebentreiber dazu beitragen, die Effizienz und Wirksamkeit des Haupttreibers zu unterstützen oder zusätzliche Vorteile zu bieten. Die entscheidende Aufgabe für Führungskräfte im Einkauf besteht darin, bewusst die relevantesten Innovationstreiber auszuwählen, um schrittweise auf ihr gewünschtes Betriebsmodell hinzuarbeiten.

Übergang zum gewünschten Operating Model

Der Übergang zu einem zukunftsorientierten Einkaufs-Operating-Modell ist in der Regel ein dreistufiger Prozess:

Zuerst sollten sich CPOs / Einkaufsleiter und ihre Führungsteams auf das am besten geeignete Einkaufs-Operating-Modell für ihre Organisation abstimmen. Dabei sollten sie die dringendsten Geschäftsanforderungen, die Erwartungen der Stakeholder, den breiteren organisatorischen Kontext und das vorherrschende Kern-Operating-Modell berücksichtigen.

Als zweiten Schritt gilt es, die zwei oder drei wichtigsten Innovationstreiber auszuwählen, die die Einkaufsabteilung näher an das gewählte Operating-Modell heranführen. Hierbei sollten Führungskräfte die strategischen Prioritäten im Einkauf, aber auch die Machbarkeit, Geschwindigkeitsbegrenzungen bei der Umsetzung und den Umfang der Veränderungen berücksichtigen.

Schließlich ist es wichtig, den Übergang umfassend zu planen und an den Kernmeilensteinen für jeden der ausgewählten Innovationstreiber zu arbeiten. Dies erfordert die Mobilisierung von Ressourcen, den Aufbau neuer Fähigkeiten und die Umsetzung einer integrierten Veränderungsagenda, die alle Bereiche des Unternehmens und den Einkauf miteinbezieht.

Fazit:

Die Einführung neuer Einkaufs-Operating-Modelle ist entscheidend, um den Herausforderungen des digitalen Zeitalters gerecht zu werden und den Einkauf als strategischen Wertschöpfer im Unternehmen zu etablieren. Durch die Auswahl der relevantesten Innovationstreiber und die Umsetzung eines gezielten Transformationsprozesses können Unternehmen ihre Einkaufsabteilung auf die Zukunft ausrichten und nachhaltige Wettbewerbsvorteile erzielen.

Steve Jobs brachte es auf den Punkt: “Get closer than ever to your customers. So close that you tell them what they need well before they realize it themselves“.

Entlang der Supply Chain hat vor allem die Sales-Seite (Marketing und Vertrieb) das enorme Potenzial von Datenanalysen erkannt und ihre Fähigkeiten, relevante Daten zu generieren, diese auszuwerten und als Entscheidungsgrundlage heranzuziehen offensiv und systematisch entwickelt. Unternehmen wie Siemens haben im Jahr 2000 Sales-Site Marketplaces für Ihre Industriekunden eingeführt, um nicht nur Prozesskosten beim klassischen Vertrieb einzusparen, sondern insbesondere auch Daten über ihre „Customer Interfaces“ zu generieren und im Rahmen von Vertriebsinitiativen wie „One-Siemens“ den Entscheidern bereichsübergreifend bereitzustellen.

Nur wenige Entscheider kennen den Begriff „Data Mining“

Auch die Einkaufsseite hat in den vergangenen Jahren einen Wandel vollzogen und ihr Material- und Lieferantenmanagement professionalisiert sowie ihre Verhandlungskompetenzen gestärkt. Was die Nutzung von Daten zur Modernisierung von Verhandlungsvorbereitung und -durchführung angeht, steht der Einkauf jedoch hinter seinen Möglichkeiten. So verwundert es auch nicht, dass nach einer Studie des Fraunhofer-Instituts ca. 70 % der Entscheider z.B. mit dem Begriff „Data Mining“ nichts oder nur wenig anfangen können.

Ein Großteil der Entscheidungsträger im Einkauf im Alter von über 55 Jahren sieht – berechtigterweise – die Fähigkeit zu herausragenden Verhandlungen als eine Kunst an. Und diese Gruppe hat auch eine klare Präferenz was Verhandlungen angeht: 62 % bevorzugen persönliche Verhandlungen mit klassischen Ansätzen der Vorbereitung und Durchführung.

Dieser Entwicklungsstand erfährt dann jedoch eine besondere Brisanz, wenn man berücksichtigt, dass laut einer Studie von Barclaycard Payments (unter 500 Entscheidungsträgern) 2/3 der Befragten davon überzeugt sind, dass auch der Themenkomplex Lieferantenverhandlungen in den kommenden fünf Jahren von der Digitalisierung erfasst wird.

Insbesondere die neue Generation von Einkäufern ist digital- und daten-affin. Doppelt so viele 18- bis 34-Jährige nutzen bereits heute Lieferantenmanagement-Portale zur Unterstützung von Verhandlungen als die älteren Kollegen. Nur ca. 1/3 der bis Mitte 30-jährigen bevorzugt noch persönliche Verhandlungen.

Unternehmen, welche spät reagieren, gehen Risiken ein

Zusammenfassend kann gesagt werden, dass es sehr wahrscheinlich ist, dass auch der Einkauf in den kommenden Jahren von einer Modernisierungswelle erfasst wird. Nichts Geringeres als das smarte Zusammenführen von Informationen zur Modellierung von Verhandlungskonzepten und -strategien wird dabei der Anspruch und die Erwartung der nachrückenden Generationen von Einkäufern sein. Wer sein Unternehmen darauf nicht vorbereitet, läuft Gefahr, sich insbesondere folgenden drei Risiken auszusetzen:

Fehlende Talente

Die junge Generation gut ausgebildeter Nachwuchskräfte im Einkauf benötigt ein attraktives Betätigungsfeld. Dieser Management-Nachwuchs lässt sich nicht mit Strukturen und Prozessen rekrutieren, welche aus ihrer Sicht nicht mehr zeitgemäß sind. D.h., das Risiko, daran zu scheitern, hervorragende Nachwuchskräfte im Einkauf in das Unternehmen zu holen und an das Unternehmen zu binden, ist so groß wie noch nie.

Steigende Wettbewerbsnachteile

Wenn der Wettbewerb seinen Ansatz anpasst und auf Grundlage generierter Daten erfolgreichere Verhandlungen führt, stellt dies konkret einen Wettbewerbsnachteil für die Unternehmen dar, welche selbiges Potenzial nicht nutzen. Die in den kommenden Jahren entstehende Lücke zu schließen wäre dann nur noch mit einem ressourcenintensiven Kraftakt möglich.

Sinkende Verhandlungsfähigkeiten

Aber auch lieferantenseitige Risiken drohen dem Einkauf: wenn Verkaufsteams auf Lieferantenseite Oberhand gewinnen, z.B. indem Sie über bessere Daten und Einblicke verfügen als der Einkauf selbst, dann kann der klassische Einkauf schnell an seine Grenzen stoßen. Denn bereits heute sagt jeder zweite Entscheidungsträger nach der o.g.  Studie von Barclaycard, dass er nicht effektiv verhandeln kann. Als Hauptursache wird der fehlende Zugriff auf genügend Daten genannt. 78 % der Entscheidungsträger im Einkauf sind aber davon überzeugt, dass Datenanalysen in Lieferantengesprächen immer wichtiger werden und der Zugriff auf Daten und Erkenntnisse während der Verhandlung das Ergebnis erheblich verbessern kann. Und dieser Trend wird sich wahrscheinlich fortsetzten: 66 % glauben sogar, dass die Datenanalyse die Fähigkeiten der Mitarbeiter bei künftigen Lieferantenverhandlungen übertreffen wird.