Die Kunst der Verhandlung ist eine komplexe Disziplin, die weit mehr umfasst als nur rationale Entscheidungen. Kognitive Verzerrungen sind unbewusste Denkfehler, die die Entscheidungsfindung erheblich beeinflussen können. In der spieltheoretischen Verhandlungsmodellierung wird häufig die Annahme getroffen, dass alle Akteure rational handeln. Doch die Realität sieht oft anders aus: Kognitive Verzerrungen können zu suboptimalen Ergebnissen führen und den Verhandlungserfolg beeinträchtigen. In diesem Artikel beleuchten wir die Bedeutung kognitiver Verzerrungen und die Konsequenzen, wenn sie in spieltheoretischen Verhandlungsmodellen nicht berücksichtigt werden.

Was sind kognitive Verzerrungen?

Kognitive Verzerrungen sind systematische Denkfehler, die aus der Art und Weise resultieren, wie unser Gehirn Informationen verarbeitet. Zu den bekanntesten kognitiven Verzerrungen gehören:

1. Bestätigungsfehler (Confirmation Bias): Die Tendenz, Informationen zu suchen, zu interpretieren und zu erinnern, die bestehende Überzeugungen bestätigen.
2. Verlustaversion (Loss Aversion): Die Neigung, Verluste stärker zu gewichten als gleich große Gewinne.
3. Überoptimismus (Overconfidence Bias): Die Überschätzung der eigenen Fähigkeiten und der Wahrscheinlichkeit positiver Ergebnisse.
4. Anker-Effekt (Anchoring): Das starke Festhalten an der ersten erhaltenen Information (Anker), auch wenn diese irrelevant ist.
5. Repräsentativitätsheuristik (Representativeness Heuristic): Die Beurteilung der Wahrscheinlichkeit eines Ereignisses anhand seiner Ähnlichkeit mit einer typischen Kategorie.

Auswirkungen kognitiver Verzerrungen auf Verhandlungen

Die Vernachlässigung kognitiver Verzerrungen in der Verhandlungsmodellierung kann erhebliche negative Folgen haben. Hier sind einige Beispiele, wie diese Verzerrungen Verhandlungen beeinflussen können:

1. Unrealistische Erwartungen: Überoptimismus kann zu überzogenen Erwartungen führen, was die Verhandlungen erschwert und das Risiko von Abbrüchen erhöht.
2. Mangelnde Flexibilität: Der Anker-Effekt kann dazu führen, dass Verhandlungspartner an ihrer anfänglichen Position festhalten und nicht auf neue Informationen reagieren.
3. Einseitige Entscheidungsfindung: Bestätigungsfehler führen dazu, dass nur Informationen berücksichtigt werden, die die eigene Sichtweise unterstützen, was zu schlecht informierten Entscheidungen führt.
4. Suboptimale Kompromisse: Verlustaversion kann dazu führen, dass Verhandlungspartner Risiken übermäßig vermeiden und dadurch weniger vorteilhafte Kompromisse eingehen.
5. Falsche Einschätzungen: Die Repräsentativitätsheuristik kann zu Fehleinschätzungen der Gegenseite und unpassenden Strategien führen.

Fallbeispiel: Der Lieferant und kognitive Verzerrungen

Ein großes Technologieunternehmen, nennen wir es TechCorp, verhandelt mit mehreren Lieferanten um einen wichtigen Vertrag für elektronische Komponenten. Einer der Lieferanten, GlobalParts, geht mit dem höchsten Preis ins Rennen, ohne sich darüber bewusst zu sein, dass er einer von vier Wettbewerbern ist.

Das Szenario:

GlobalParts glaubt aufgrund von Überoptimismus und Bestätigungsfehlern, dass ihr Angebot das beste auf dem Markt ist. Der Vertriebsleiter von GlobalParts ist überzeugt, dass TechCorp die hohe Qualität und Zuverlässigkeit ihrer Produkte schätzen wird und daher bereit ist, den höheren Preis zu zahlen.

1. Überoptimismus (Overconfidence Bias): Der Vertriebsleiter überschätzt die Verhandlungsposition und die Bereitschaft von TechCorp, einen höheren Preis zu zahlen.
2. Bestätigungsfehler (Confirmation Bias): Hinweise darauf, dass andere Lieferanten niedrigere Preise anbieten, werden ignoriert oder heruntergespielt.
3. Anker-Effekt (Anchoring): GlobalParts hält starr an ihrem ursprünglichen Preis fest und zeigt wenig Flexibilität in den Verhandlungen.

Die Konsequenzen:

Während der Verhandlungen stellt sich heraus, dass TechCorp zwar an der Qualität von GlobalParts interessiert ist, aber aufgrund des hohen Preises nicht bereit ist, das Angebot anzunehmen. Der Vertriebsleiter von GlobalParts bleibt jedoch bei seiner Preisvorstellung und reagiert nicht auf die Signale von TechCorp, dass eine Preissenkung notwendig wäre.

GlobalParts verliert den Vertrag und TechCorp entscheidet sich für einen anderen Lieferanten, der ein besseres Preis-Leistungs-Verhältnis bietet. In diesem Fall zahlt TechCorp mehr für die Produkte, als es hätte zahlen müssen, wenn GlobalParts seine kognitive Verzerrung überwunden und sein bestes Angebot unterbreitet hätte. Trotz einer brillanten spieltheoretischen Verhandlungsplanung wurde durch die kognitiven Fehler des Lieferanten ein Abschluss verhindert, der für beide Parteien vorteilhafter gewesen wäre.

Lehren aus dem Fallbeispiel

Dieses Beispiel zeigt, wie wichtig es ist, kognitive Verzerrungen in Verhandlungen zu berücksichtigen. Hätte GlobalParts die Möglichkeit dieser Verzerrungen in Betracht gezogen und ihre Strategie flexibel angepasst, hätten sie die Verhandlungen möglicherweise erfolgreich abschließen können. Ebenso hätte TechCorp ein besseres Ergebnis erzielen können, wenn der Lieferant sein bestes Angebot gemacht hätte.

Spieltektonik: Der ganzheitliche Ansatz von OSP

OSP hat die Bedeutung kognitiver Verzerrungen erkannt und integriert diese in ihren umfassenden Verhandlungsansatz – die Spieltektonik. Dieser Ansatz geht über die traditionelle Spieltheorie hinaus und berücksichtigt neben kognitiven Verzerrungen auch weitere wesentliche Faktoren, die in Verhandlungen eine Rolle spielen. Dies führt zu realistischeren und effektiveren Verhandlungsstrategien.

Vorteile der Spieltektonik:

• Umfassendes Verständnis: Berücksichtigung aller relevanten Faktoren, einschließlich kognitiver Verzerrungen.
• Optimierte Strategien: Höhere Erfolgsquote durch einen ganzheitlichen Ansatz.
• Nachhaltige Beziehungen: Förderung langfristiger Partnerschaften durch realistische Verhandlungsführung.

Weitere Informationen zur Spieltektonik finden Sie im Artikel Spieltektonik: Die Erweiterung der Spieltheorie für maximale Verhandlungserfolge.

Integration kognitiver Verzerrungen in die Verhandlungsmodellierung

Um realistischere und effektivere Strategien zu entwickeln, ist die Berücksichtigung kognitiver Verzerrungen in der Verhandlungsmodellierung unerlässlich. Hier sind einige Ansätze, um diese Verzerrungen zu integrieren:

1. Bewusstseinsbildung und Schulung: Verhandlungsteams sollten über kognitive Verzerrungen informiert und geschult werden, um diese zu erkennen und zu vermeiden.
2. Objektive Informationsbewertung: Systeme zur objektiven Bewertung von Informationen können helfen, Bestätigungsfehler zu reduzieren.
3. Flexibilität und Anpassungsfähigkeit: Verhandlungspartner sollten flexibel bleiben und ihre Strategien auf Basis neuer Informationen anpassen.
4. Risikobewusstsein: Sensibilisierung für Verlustaversion kann helfen, ein ausgewogenes Verhältnis zwischen Risiko und Belohnung zu finden.
5. Externe Beratung: Externe Berater können helfen, Verzerrungen zu erkennen und auszugleichen, indem sie eine objektive Perspektive bieten.

Fazit

Kognitive Verzerrungen sind ein wesentlicher Faktor in Verhandlungen, der nicht ignoriert werden sollte. Durch ihre Berücksichtigung in der Verhandlungsmodellierung können Unternehmen realistischere und effektivere Strategien entwickeln, die zu besseren Ergebnissen führen. Die Spieltektonik von OSP bietet einen ganzheitlichen Ansatz, der die Spieltheorie erweitert und kognitive Verzerrungen berücksichtigt, um maximale Verhandlungserfolge zu erzielen. Nutzen Sie diese Erkenntnisse, um Ihre Verhandlungsstrategien zu optimieren und nachhaltige Geschäftsbeziehungen aufzubauen.

Kontaktieren Sie OSP, um mehr darüber zu erfahren, wie Sie kognitive Verzerrungen in Ihre Verhandlungsstrategien integrieren können. Profitieren Sie von unserer Expertise und lassen Sie uns gemeinsam Ihre Verhandlungsprozesse verbessern!

Steve Jobs brachte es auf den Punkt: “Get closer than ever to your customers. So close that you tell them what they need well before they realize it themselves“.

Entlang der Supply Chain hat vor allem die Sales-Seite (Marketing und Vertrieb) das enorme Potenzial von Datenanalysen erkannt und ihre Fähigkeiten, relevante Daten zu generieren, diese auszuwerten und als Entscheidungsgrundlage heranzuziehen offensiv und systematisch entwickelt. Unternehmen wie Siemens haben im Jahr 2000 Sales-Site Marketplaces für Ihre Industriekunden eingeführt, um nicht nur Prozesskosten beim klassischen Vertrieb einzusparen, sondern insbesondere auch Daten über ihre „Customer Interfaces“ zu generieren und im Rahmen von Vertriebsinitiativen wie „One-Siemens“ den Entscheidern bereichsübergreifend bereitzustellen.

Nur wenige Entscheider kennen den Begriff „Data Mining“

Auch die Einkaufsseite hat in den vergangenen Jahren einen Wandel vollzogen und ihr Material- und Lieferantenmanagement professionalisiert sowie ihre Verhandlungskompetenzen gestärkt. Was die Nutzung von Daten zur Modernisierung von Verhandlungsvorbereitung und -durchführung angeht, steht der Einkauf jedoch hinter seinen Möglichkeiten. So verwundert es auch nicht, dass nach einer Studie des Fraunhofer-Instituts ca. 70 % der Entscheider z.B. mit dem Begriff „Data Mining“ nichts oder nur wenig anfangen können.

Ein Großteil der Entscheidungsträger im Einkauf im Alter von über 55 Jahren sieht – berechtigterweise – die Fähigkeit zu herausragenden Verhandlungen als eine Kunst an. Und diese Gruppe hat auch eine klare Präferenz was Verhandlungen angeht: 62 % bevorzugen persönliche Verhandlungen mit klassischen Ansätzen der Vorbereitung und Durchführung.

Dieser Entwicklungsstand erfährt dann jedoch eine besondere Brisanz, wenn man berücksichtigt, dass laut einer Studie von Barclaycard Payments (unter 500 Entscheidungsträgern) 2/3 der Befragten davon überzeugt sind, dass auch der Themenkomplex Lieferantenverhandlungen in den kommenden fünf Jahren von der Digitalisierung erfasst wird.

Insbesondere die neue Generation von Einkäufern ist digital- und daten-affin. Doppelt so viele 18- bis 34-Jährige nutzen bereits heute Lieferantenmanagement-Portale zur Unterstützung von Verhandlungen als die älteren Kollegen. Nur ca. 1/3 der bis Mitte 30-jährigen bevorzugt noch persönliche Verhandlungen.

Unternehmen, welche spät reagieren, gehen Risiken ein

Zusammenfassend kann gesagt werden, dass es sehr wahrscheinlich ist, dass auch der Einkauf in den kommenden Jahren von einer Modernisierungswelle erfasst wird. Nichts Geringeres als das smarte Zusammenführen von Informationen zur Modellierung von Verhandlungskonzepten und -strategien wird dabei der Anspruch und die Erwartung der nachrückenden Generationen von Einkäufern sein. Wer sein Unternehmen darauf nicht vorbereitet, läuft Gefahr, sich insbesondere folgenden drei Risiken auszusetzen:

Fehlende Talente

Die junge Generation gut ausgebildeter Nachwuchskräfte im Einkauf benötigt ein attraktives Betätigungsfeld. Dieser Management-Nachwuchs lässt sich nicht mit Strukturen und Prozessen rekrutieren, welche aus ihrer Sicht nicht mehr zeitgemäß sind. D.h., das Risiko, daran zu scheitern, hervorragende Nachwuchskräfte im Einkauf in das Unternehmen zu holen und an das Unternehmen zu binden, ist so groß wie noch nie.

Steigende Wettbewerbsnachteile

Wenn der Wettbewerb seinen Ansatz anpasst und auf Grundlage generierter Daten erfolgreichere Verhandlungen führt, stellt dies konkret einen Wettbewerbsnachteil für die Unternehmen dar, welche selbiges Potenzial nicht nutzen. Die in den kommenden Jahren entstehende Lücke zu schließen wäre dann nur noch mit einem ressourcenintensiven Kraftakt möglich.

Sinkende Verhandlungsfähigkeiten

Aber auch lieferantenseitige Risiken drohen dem Einkauf: wenn Verkaufsteams auf Lieferantenseite Oberhand gewinnen, z.B. indem Sie über bessere Daten und Einblicke verfügen als der Einkauf selbst, dann kann der klassische Einkauf schnell an seine Grenzen stoßen. Denn bereits heute sagt jeder zweite Entscheidungsträger nach der o.g.  Studie von Barclaycard, dass er nicht effektiv verhandeln kann. Als Hauptursache wird der fehlende Zugriff auf genügend Daten genannt. 78 % der Entscheidungsträger im Einkauf sind aber davon überzeugt, dass Datenanalysen in Lieferantengesprächen immer wichtiger werden und der Zugriff auf Daten und Erkenntnisse während der Verhandlung das Ergebnis erheblich verbessern kann. Und dieser Trend wird sich wahrscheinlich fortsetzten: 66 % glauben sogar, dass die Datenanalyse die Fähigkeiten der Mitarbeiter bei künftigen Lieferantenverhandlungen übertreffen wird.